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過去ログ

アセスメントに関して、お客様から寄せられたさまざまな疑問に、各種勉強会の講師が回答させていただきます。

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2015/07/29


今週末から新卒採用が始まりますが、採用担当者が心がけるべきことを、1つだけ挙げるとすれば何でしょうか。

もし1つだけポイントを挙げるとするならば、「会社の発展と応募者の幸福の両立」になるでしょうか。
例えば野球の入団試験になぞらえると、阪神で活躍できるタイプと、巨人で活躍できるタイプは異なります。ただ、そのこととプロ野球選手としての適性は別物です。つまり、プロ野球選手として資質を厳しく見極めつつ、そのチーム(組織)で働くことが合っているかどうかも同時に見ることが重要です。もし組織になじまない応募者が来た時には、「君は優れた野球選手になれると思うが、ウチのタイプではない」と気付かせてあげられるのが、良い採用担当者であると思います。
そのためには、日頃から水を得た魚の反対のような人を観察し、どうしたらそういう人を採らないようにできるかを考え続けることです。採用は就職活動のシーズンだけではなく、日々の業務の中から始まっています。

文責:藤原明香

294

2015/07/22


新卒採用において、教授推薦を経て面接に臨む学生を、敢えて不合格としたいと思います。その場合、来年以降に備えて教授の心象を悪化させないような断り方があれば教えてください。

以前、ある人事の方から伺った話です。教授推薦の事例とは異なりますが、コネによる応募者を断る最良の方法は「客観的なテストの得点」だというのです。強い要請が推薦者からきても、その度に「客観的なテストの得点」の低さを提示すると納得するのだそうです。 ここでいう「客観的なもの」とは、「採用基準の明確化」を前提にした「個人差測定の結果」です。プロ野球の入団テストをイメージしていただくとよいかと思います。「こんなに肩が弱くてはプロでは通用しません」と、データを示して推薦者に伝えれば角がたたないと思います。

文責:藤原明香

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2015/07/15


今まで最終選考まで面接一辺倒で採用を行ってきましたが、グループ討議を選考に取り入れたいと思っています。ずばり!グループ討議のメリットはなんでしょうか。

数ある選考手法の中でも、グループ討議をこよなく愛する私から、評価手法としてのグループ討議の魅力について説明させていただきます。
まず1点目は予測的妥当性の高さです。様々な研究結果がありますが、グループ討議演習の評定結果は、単一手法の中では最も高い値を示しています。
次に2点目として、グループ討議という手法の表面的妥当性が高く(職務に関連するとみなされやすい)、参加者や評価者に受け入れられやすいという側面があります。
最後に3点目として、面接と異なり、評価者が評価に集中できるという点が挙げられます。一般的な面接では、評価者と質問者を同一人物が務めることが多いため、評価者は質問を考えることに注力し、評価に集中することが難しくなります。反面、グループ討議では、評価者が討議中は観察と記録に集中できるため、評価としての精度が高くなると思われます。
上記以外にも、信頼性の高さ、参加者間の比較のしやすさ、教育的効果など様々なメリットがグループ討議にはあります。その点を考えると、面接が広く用いられているのに対し、グループ討議があまり普及していないことは、驚くべきことと考えます。

文責:藤原明香

292

2015/07/08


面接をしていると、学生が話している話題を掘り下げるべきか、次の話題に切り替えるべきかの見極めに悩みます。何かよい判断基準はないでしょうか。

2つの判断軸があると考えます。
1点目は、話題が仕事場面に近いかどうかという観点です。学生の過去の経験が、就職後にも発揮されるかどうかを確認するためには、仕事に近い状況においてどのような行動をとっていたのか確認することが望ましいです。一定期間を費やし、目的意識を持って、周囲のメンバーを巻き込みながら取り組んだ経験であれば、掘り下げる価値があると判断します。
2点目は、話題が評価基準に該当するかどうかという観点です。例えば、評価基準に「チームワーク」という要件が上がっていた場合、どんなに素晴らしい経験でも、単独で取り組んでいた経験では、「チームワーク」の有無が確認できません。
以上2つの観点から、その話題について掘り下げるべきか否かを判断することをお勧めします。

文責:藤原明香

291

2015/07/01


今年から、選考フローにグループ討議を導入することを考えています。しかしながら、「他のメンバーの影響を受けやすい」という考えから、導入に反対するものもいます。反対派を説得する上で何かよい方法はないでしょうか。

ご指摘の通り、グループ討議には「同じグループのメンバーの影響を受ける」というデメリットがあります。このようなメンバリングによる影響を軽減する方法として、代表的な方法を4つ挙げたいと思います。

  1. 討議の時間を一定以上確保する
  2. メンバリングの際、メンバー間による有利不利が出ないように配慮する
  3. 討議後、質疑応答の時間を設ける
  4. 討議以外に、プレゼンテーションや紙面によるアウトプットを求める

それぞれについて、簡単に解説します。
まず1番目は、多弁な(しかし内容を伴わない)参加者がグループに含まれていた際に有効です。そのような参加者が討議を混乱させたとしても、その影響力が持続するのはせいぜい30分程度です。そのため、討議時間を40分以上確保することにより、他の参加者が結束し、多弁な参加者に対抗することが可能になります。
2番目は、グループ内での少数派の発言力が低下することを防ぐための手段です。例えば、学校、学部、性別など、ある一定の属性を持つ参加者が、グループ内で多すぎないように配慮します。
3番目は、討議中に発言数が少なかった参加者がどのような思考のプロセスを持っていたか、質疑応答によって評価の補足材料を得ることが出来ます。
4番目は、討議中の発言量の影響を軽減するための手段です。質疑応答と同様、思考のプロセスを確認することができます。
3、4番の方法は、特に分析力を厳密に評価したい場合、有効な手段になると考えます。

文責:藤原明香