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過去ログ

アセスメントに関して、お客様から寄せられたさまざまな疑問に、各種勉強会の講師が回答させていただきます。

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2014/08/27


貴社の「Excel®分析入門コース」で、蓄積した適性検査のデータ分析から各職務における戦力化基準を識別し、採用基準に適用してきたのですが、こうした職務分析は、適性検査のデータ蓄積を待たないと実施できないのでしょうか。

職務に求められる資質を明らかにするための分析手法にはいくつかのやり方があり、適性検査のデータ分析はあくまでその手法の一つです。データ分析は客観性を持った職務分析手法ですが、ご指摘の通り統計的な検定によってデータ検証を行う以上、ある程度のサンプル数があることが前提となります。また、適性検査データと現有社員の業績考課との関連性を検証するため、現状の職務に即した戦力化基準は作成できるものの、将来のビジネスモデルの変化を見据えた基準の策定や、新事業(=成果差が生まれていない業務)に対しての戦力化指標の策定は困難になります。
当社では職務分析手法をお伝えするための「コンピテンシーデザインコース」を、今夏より新規開講しております。

本コースでは職務に求められる資質を明らかにするための、4つのインタビュー手法を学べます。この職務分析手法を実施することで、データ分析とは異なった観点からの基準設計が可能となります。実際の演習を通じて理解を深められる充実したコースになりますので、ぜひご参加をご検討ください。

文責:河合靖弘

249

2014/08/20


1次面接では現場社員数名に面接官を依頼しているのですが、彼らが適切な面接評価を行っていたかどうかを検証したいと考えています。簡単に面接評価を検証できる方法はありますか。

面接に参加した応募者に適性検査を実施されているのであれば、その適性検査データから面接評価を検証する方法があります。統計分析によって適性検査データと面接評価点との相関関係を見ることで、面接においてどの要素を高く評価していたかが明らかになります。これを面接官毎に行い、本来の採用基準から外れた評価をしていないかを検証するとよいでしょう。このような簡単な統計分析であればお手元のExcel®で実施可能です。当社では今秋に、統計分析の手法について学べる人事担当者向けのExcel®セミナーをリニューアル開催予定です。ご興味のある方は、ぜひご参加ください。

文責:河合靖弘

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2014/08/13


「応募者と2分話をすれば評価ができる」と豪語している面接官がいますが、印象だけで評価しているのではないでしょうか?

当該の面接官が研ぎ澄まされた才能を有していた可能性を否定はできませんが、ご指摘のように、応募者に抱いた第一印象に合致する情報ばかりに注目して、面接評価をしている可能性があると思われます。ある研究によると、面接官が応募者に対して良い印象を持った場合には、それ以降に本人から提示される、それとは反対の情報(=悪い情報)を無視しやすく、逆に悪い印象を持った場合には、以降の良い情報を無視しやすくなるとのことです。応募者に第一印象を抱くことはやむを得ないのですが、それをそのまま評価に投影しないよう、自分自身の抱いた第一印象を疑う視点を持って面接に臨めると良いでしょう。他にも、「体育会系の部活出身であれば、間違いなくエネルギーがある」「東大生であれば、論理的思考力は誰もが高いに違いない」といった、ステレオタイプな偏見を持って面接をしてしまうことにも注意が必要です。

文責:河合靖弘

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2014/08/06


現在採用選考で適性検査を使用していますが、面接で全く活用できていません。適性検査の結果は、面接ではどのように扱うのが効果的でしょうか。

適性検査には様々な種類があり、検査で測定される内容によって活用の仕方も変わりますので、ここでは「面接」での活用として、パーソナリティ検査の部分について触れたいと思います。
パーソナリティ検査は、受検者が自分自身をどのように捉えているかを可視化するツールです。面接前にパーソナリティ検査の結果を確認しておくことで、面接時間内で確認すべき応募者のチェックポイントがわかります。例えば、ある応募者のパーソナリティ検査結果について「あまり人に相談せず、自分ひとりで意思決定する」という特徴が見られ、また別の応募者では「抽象的で難しい話を嫌う」という特徴が見られたとします。よって、その情報をもとに、それぞれの応募者について該当する部分を面接で重点的に確認しようという流れになります。限られた面接時間を有効に使うための、ひとつの策といえます。

文責:河合靖弘

246

2014/07/30


採用基準の明確化を図る際、役員(社長を含む)を含む面接官でミーティング等をして決定すべきでしょうか。

ミーティングで決める前に、情報を整理してたたき台を用意することをお薦めします。

たたき台には、過去・現在・未来の視点をもたせると良いでしょう。まず過去の視点ですが、これまでに採用した人の共通項目を調べます。例えば、好業績者と低業績者の違いを比較する、面接を通った人と落ちた人の違いを比較するなどです。次に現在の視点として、現場のニーズを整理します。どちらかというと、「こういうタイプの人を採用(配属)しないでほしい」というニーズを聞き出します。「こういうタイプの人がほしい」という情報は、「ないものねだり」のリストになってしまい、現実の基準としては使えないことが多いようです。未来の視点としては、社長の「求める人物像」を言葉になおして、測定できる内容で表現します。

以上の3つの視点から得られた情報を、重複しないように整理すれば、それが採用基準になります。応募者が基準とどれだけ合致するかを面接等で判断します。

文責:廣島晶子