過去ログ

2015年
第180回 エンタープライズ・リーダーをどう育成するか?
第179回 正しい企業イメージをブランディングする
第178回 ミレニアル世代は火星から来たのではありません
第177回 ミレニアル世代のマネジメント――虚構と現実を分ける
第176回 ジョゼ・モウリーニョ――ビジネスリーダーの新モデル
第175回 シンデレラに学ぶ5つのレッスン
第174回 イノベーターのDNA
第173回 本社は耳を傾けているか?
第172回 事例:ハイネケン グローバル新卒採用
第171回 人材測定の効果
――(5)ビジネス・アウトカム・スタディ(後編)
第170回 人材測定の効果
――(4)ビジネス・アウトカム・スタディ(前編)
第169回 人材測定の効果
――(3)ビジネスバリュー・ステートメント(事例後編)
第168回 人材測定の効果
――(2)ビジネスバリュー・ステートメント(事例前編)
第167回 人材測定の効果
――(1)はじめに
2014年
第166回 2015年、人事はこの5つの優先事項を見逃すな
第165回 Y世代は良いリーダーになれるか?
第164回 事例:アダブ・トラスト――ダイバーシティと雇用機会均等を改善
第163回 世界の会社員は仕事に何を求めているか?
第162回 採用場面におけるゲーミフィケーションの活用――トレンドとベストプラクティス
第161回 新卒者の3分の2が最初の職を後悔
第160回 事例:ウェストヨークシャー州消防局
第159回 事例:オーストラリア ビクトリア州司法局
第158回 ネガティブ経験への対処なし
第157回 モバイル・アセスメント:長所と短所
第156回 HRのサバイバル的考え方がビジネスの成長を阻害
第155回 CEBがThe Economic Timesと協力して、インドの次世代リーダーを見極め
第154回 サイコメトリックスのパワー(2/2)
第153回 サイコメトリックスのパワー(1/2)
第152回 CEBが今年の採用技術革新賞を受賞
第151回 ハイポテンシャル人材識別のためのHRガイド
第150回 ハイポテンシャル人材とはどんな人材か?
第149回 CEBが中国で人材マネジメント業界リーダーとして認められる
第148回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(3/3)
第147回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(2/3)
第146回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(1/3)
第145回 ビジネスの成功を推進する人材戦略
第144回 事例:スワロフスキー
第143回 企業戦略・プロジェクト切り上げの難しさ
第142回 まずいオン・ボーディングの隠れたコスト
2013年
第141回 ネルソン・マンデラ氏の残したもの
第140回 幹部候補者トレーニングに不信
第139回 事例:マークス&スペンサー
第138回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(3/3)
第137回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(2/3)
第136回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(1/3)
第135回 人事リスク上位8位と、その対処方法(後半)
第134回 第29回 産業・組織心理学会大会報告
第133回 人事リスク上位8個と、その対処方法(前半)
第132回 事例:国際連合のコンピテンシー採用
第131回 新卒採用者にとっての難問‐SHLグローバルスタディより
第130回 新入社員がチームをかき回すのをどうやって止めることができますか?
第129回 事例:質の高い成長のためにブランドのスターを見極め――インターコンチネンタル ホテルズ グループ
第128回 2013年度ビジネス成果研究リポート 主な結果
第127回 2013年度ビジネス成果研究リポート 研究手法
第126回 2013年度ビジネス成果研究リポート――アセスメント・ソリューションによる収益改善――
第125回 人事優先課題とビジネス・バリュー
第124回 SIOP 2013
第123回 事例:メッツォ
第122回 情報のビジネス的な価値を最大化する
第121回 2013年グローバル・アセスメント・トレンド調査報告書
第120回 タレント・オーディットでビジネスの成長力を確保する
第119回 事例:スイス・リー
第118回 雑誌記事 Marriage of Equals
第117回 事例:グラクソ・スミスクライン
第116回 貴社のビジネスにとって最もリスキーな人は誰ですか?
2012年
第115回 事例:KPMG
第114回 アセスメントを考える
第113回 SHL香港が『優秀HRサービス賞』を獲得
第112回 事例:カンタス航空
第111回 女性は何故、英国企業のトップの位置に登ろうとしないのか?
第110回 事例:スワロフスキー〜離職率を下げ、雇用プロセスをブランド化する〜
第109回 ヨーロッパにリーダーが足りなくなる
第108回 SHLグローバル・リーダーシップ研究結果
第107回 中国では採用はソーシャルに
第106回 事例:バークレイズ よりよい選抜のための評価者トレーニング
第105回 職場におけるダイバーシティの障壁を切り崩す
第104回 中国のビジネス・エリートが上海でSHL LINKカンファレンスに参加
第103回 事例:ゼロックス
第102回 サクセッション・プランニングを効果的に進めるための6つの戦略
第101回 あなたの上司は明日も仕事にきますか?
第100回 オリンピックで仕事を休めるか?
第99回 2012年度グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
第98回 アセスメント・トレンドの変化〜人材をより大局的に捉える〜
第97回 調査・統計ニュースより〜
第96回 SHLが南アフリカのリーダーシップ指数を発表
第95回 コア・バリューに沿った採用プロセスを:ジョン・ルイスとHSBCの事例
第94回 人材をめぐる戦い:here and now
第93回 事例:ユニリーバ 大卒採用
第92回 事例:タレス・アレーニア・スペース
第91回 大学4年生のための職探しのヒント
2011年
第90回 事例:テスコ――新設職の評価プロセスをSHLと共同で開発
第89回 パーフェクトなパーソナリティを採る――アセスメント・テストの人気高騰
第88回 ごめんなさい。コンピューターが「だめ」と言っています。
第87回 事例:DHLサプライチェーン 大卒採用
第86回 起業家新世代の創造をSHLが支援
第85回 SHLがビジュアル・アイデンティティを一新
第84回 事例:ヒルトン・インターナショナル
第83回 ビデオクリップを用いた面接者要因の探索的研究(学会発表報告)
第82回 事例:NASA(アメリカ航空宇宙局)
第81回 中小企業は採用費を無駄に使っているかも
第80回 社員本人が自分自身の最も厳しい批評家
第79回 成果研究レポート
第78回 事例: 日産
第77回 グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
第76回 大卒者の60%が仕事を見つけられていない
第75回 SHLクライアントの大卒採用が名誉ある賞を受賞
第74回 安全のDNAを分解する(3) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
第73回 安全のDNAを分解する(2) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
第72回 安全のDNAを分解する(1) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
第71回 事例:BUPA
第70回 英国労働力の意欲欠如が「幽霊退職」に拍車
第69回 顧客調査結果:貴社の人事課題を理解するために
第68回 ベストな人材を採用するチャンスをつかめ
第67回  SHLとPreVisorが合併――人材マネジメントのグローバル・リーダーへ
第66回  事例:ゼロックスU.K.
2010年
第65回 SHL社ユージーン・バーク氏がテスト出版社協会の理事に選出される
第64回 事例:イギリス航空管制公社(NATS)――オンライン採用選抜プロセスを改善
第63回 ロンドン人はイギリスで最も勤勉でやる気にあふれた労働者である
第62回 組織の成長のためのオン・ボーディング(2)−実務上のヒント
第61回 組織の成長のためのオン・ボーディング
第60回 iPQを発売
第59回 事例:富士通のタレントマネジメント
第58回 2011年大学卒業予定者は、企業が求める対人スキルに欠けている
第57回 SHL顧客にとってアセスメントが事業業績にプラス影響(アバディーン調査結果)
第56回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも(その2−小売業界編)
第55回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも
第54回 SHLグループCEOへの質問
第53回 事例:ケロッグの人材マネジメントプログラムにSHLがパリン、パチパチ、ポンを追加
第52回 採用業務アウトソーシング
第51回 ネットワーキングの科学−SHLシニアコンサルタント Alex Fradera
第50回 事例:ハーツ−変革を推進する人材を選抜
第49回 「いい気にならずに適合度を」SHL CEO ディビッド・リー
第48回 キネティク社−南極探検隊メンバー選抜
第47回 SHLが中国に上海オフィスを開設、ATAとパートナーに。
第46回 最先端のテクノロジーを維持する
第45回 パーソナリティ検査の投資収益
第44回 大量採用
第43回 LinkedInのSHLグループに参加しませんか?
第42回 2010年DOP大会にて
第41回 将来に目を向ける時が来た
2009年
第40回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(2)
第39回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(1)
第38回 EU大統領の選出方法はおかしい、とSHLが警告。
第37回 約600万人のイギリス労働者が職務に満足していない
第36回 SHLが画期的なパーソナリティ検査を発売
第35回 技術投資によってより迅速な人事決定が実現
第34回 事例:クリスピー・クリーム・ドーナツ
第33回 客観採点式インバスケットテストの開発と妥当性検証(学会発表報告)
第32回 不況下における社員エンゲージメント・意欲低下の背景について、重要な洞察をSHLが公開。
第31回 ケーススタディ:オックスファム
第30回 ケーススタディ:3M
第29回 社員は『昇進』と『能力開発』の機会に欠けていると認識
第28回 SHLに新CEO
第27回 ケーススタディ:シェル石油開発
第26回 ケーススタディ:オイルサーチ社
第25回 動機付けに「万能の」やり方はない、とSHLが警告
第24回 求職者の4分の1が仕事を得るためにうそをつく
第23回 SHLが次のルイス・ハミルトン探しを加速
第22回 SIOP大会でSHLアンディ・ロス博士が講演
第21回 第24回SIOP大会にSHLが参加
第20回 チームビルディング
第19回 ケーススタディ:大手国際銀行A行
第18回 SHLとStepStoneが業務提携
第17回 ケーススタディ:ソニー・ヨーロッパ
第16回 ケーススタディ:アライアンス・ユニケム
2008年
第15回 年齢とOPQの関係に関する最新研究
第14回 あなたはどんな学習パーソナリティをもっていますか?SHLにお尋ねください。
第13回 今日のグローバル経済における人材
第12回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(3)
第11回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(2)
第10回 学会発表ご報告
第9回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(1)
第8回 ケーススタディ:イギリス リバプール市
第7回 客観テストに関するヨーロッパ企業調査結果
第6回 リーダーが足りなくなる!
第5回 採用シンポジウム(東京)報告
第4回 大学院生への研究支援
第3回 ケーススタディ:コカ・コーラ
第2回 言葉よりも行動
第1回 Y世代は、採用にどんな影響を与えるのか?

堀 博美のSHLグローバルニュース

このコーナーは、イギリスのCEB SHL Talent Measurementがお客様に向けて発信している様々な情報を日本語に翻訳してご紹介するものです。主に広報誌やユーザー向けネット配信、HPプレスリリースなどから記事をピックアップしています。海外の人事の現場でどんなことが話題になっているのか、人材マネジメントに関して海外企業はどんな取り組みをしているのかをお伝えすることで、皆さまのお役に立てればと願っております。

今回は、オンラインの人事専門サイトTLNT、5月4日付けの記事をご紹介します。

CEBの最近の調査「Creating Enterprise Leaders」によれば、人事リーダーの3分の1が、もし機会があれば現在のリーダーシップチームのメンバーを入れ替えたい、と答えています。

現在のリーダーたちに対するこの不満足は、彼らがリーダーシップ・コンピテンシーをうまく発揮していないからではありません。反対に、強いリーダーを作って維持しようとこれまで投資した分は概ね報われています。調査によれば、リーダーの67%が重要コンピテンシーに優れており、82%がその部署の目標を達成しています。

伝統的なリーダーシップモデルが機能しない

彼らは適切なコンピテンシーに欠けているわけではありませんが、これまでにないほど変化しつつある仕事環境で苦労しています。

以前と違って、リーダーはますます複雑化した職責のポートフォリオにうまく対応し、慣れない、また予想のつかない状況に巧みに反応しなければなりません。この新しい仕事環境はリーダーに大きな影響を与えており、伝統的なリーダーシップモデルでは不十分なほどです。

今日の仕事環境で成功し、ビジネスの結果をうまく出すために、リーダーは自分個人や自分のチーム、自分の部門の目標だけに焦点を絞るだけではいけません。むしろ、会社全体の結果に焦点を当てる、「エンタープライズ・リーダー」でなければなりません。

エンタープライズ・リーダーは次の2つの成果で定義されます。

  • まず、強い個人リーダーシップのパフォーマンスを達成すること − 自分自身の目標に到達し、自分のチームにも同じことをさせます。
  • 次に、優れたネットワーク・リーダーシップの成果を示すこと − 他のリーダーやチームと協力し、組織業績を改善するようなリソースとベスト・プラクティスを移して獲得します。

エンタープライズ・リーダーが足りない

ほとんどの組織にはエンタープライズ・リーダーがいません。真のエンタープライズ・リーダーは、現在のリーダーの12%だけです。

しかしながら、個人パフォーマーとエンタープライズ・リーダーの数のギャップを縮めることの報いは明確です。エンタープライズ・リーダーがいる部署の売上は最高で22%高くなっています。

対照的に、ちゃんとしたリーダーだが自分の部署のニーズしか考えていない人の場合は、売上が12%高い、というまあまあの数字です。大きな成長率の鍵は、全てのリーダーがエンタープライズ・リーダーとして行動するときに部署間で起こる波及効果です。

エンタープライズ・リーダーはどのようにして育成できるのでしょうか?コンピテンシーモデルを一新したり既存リーダーを置き換えたりというような、これまでのリーダーシップ開発策では不十分です。

優れた教育研修部門は、スキルを構築するだけではない、リーダーに新しい仕事環境でそれらスキルをうまく適用できるようにする手段として、リーダーシップ開発プログラムを再考しています。

(© CEB. Translated by the kind permission of CEB SHL Talent Measurement Solutions. All rights reserved)

 

原文は下記URL です。
http://www.eremedia.com/tlnt/todays-business-dilemma-how-to-develop-more-enterprise-leaders/
ここでいう「エンタープライズ・リーダー」が具体的にどういうことを指しているのか、今後このコラムでも掘り下げていきたいと思っています。

日本のリーダーたちは個人業績だけでなく会社全体のことを考えているのではないか、そういう人が日本では上に上がっていくのではないか、と個人的に思っておりますが、いかがでしょうか。

文責:堀 博美