過去ログ

2014年
第148回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(3/3)
第147回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(2/3)
第146回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(1/3)
第145回 ビジネスの成功を推進する人材戦略
第144回 事例:スワロフスキー
第143回 企業戦略・プロジェクト切り上げの難しさ
第142回 まずいオン・ボーディングの隠れたコスト
2013年
第141回 ネルソン・マンデラ氏の残したもの
第140回 幹部候補者トレーニングに不信
第139回 事例:マークス&スペンサー
第138回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(3/3)
第137回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(2/3)
第136回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(1/3)
第135回 人事リスク上位8位と、その対処方法(後半)
第134回 第29回 産業・組織心理学会大会報告
第133回 人事リスク上位8個と、その対処方法(前半)
第132回 事例:国際連合のコンピテンシー採用
第131回 新卒採用者にとっての難問‐SHLグローバルスタディより
第130回 新入社員がチームをかき回すのをどうやって止めることができますか?
第129回 事例:質の高い成長のためにブランドのスターを見極め――インターコンチネンタル ホテルズ グループ
第128回 2013年度ビジネス成果研究リポート 主な結果
第127回 2013年度ビジネス成果研究リポート 研究手法
第126回 2013年度ビジネス成果研究リポート――アセスメント・ソリューションによる収益改善――
第125回 人事優先課題とビジネス・バリュー
第124回 SIOP 2013
第123回 事例:メッツォ
第122回 情報のビジネス的な価値を最大化する
第121回 2013年グローバル・アセスメント・トレンド調査報告書
第120回 タレント・オーディットでビジネスの成長力を確保する
第119回 事例:スイス・リー
第118回 雑誌記事 Marriage of Equals
第117回 事例:グラクソ・スミスクライン
第116回 貴社のビジネスにとって最もリスキーな人は誰ですか?
2012年
第115回 事例:KPMG
第114回 アセスメントを考える
第113回 SHL香港が『優秀HRサービス賞』を獲得
第112回 事例:カンタス航空
第111回 女性は何故、英国企業のトップの位置に登ろうとしないのか?
第110回 事例:スワロフスキー〜離職率を下げ、雇用プロセスをブランド化する〜
第109回 ヨーロッパにリーダーが足りなくなる
第108回 SHLグローバル・リーダーシップ研究結果
第107回 中国では採用はソーシャルに
第106回 事例:バークレイズ よりよい選抜のための評価者トレーニング
第105回 職場におけるダイバーシティの障壁を切り崩す
第104回 中国のビジネス・エリートが上海でSHL LINKカンファレンスに参加
第103回 事例:ゼロックス
第102回 サクセッション・プランニングを効果的に進めるための6つの戦略
第101回 あなたの上司は明日も仕事にきますか?
第100回 オリンピックで仕事を休めるか?
第99回 2012年度グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
第98回 アセスメント・トレンドの変化〜人材をより大局的に捉える〜
第97回 調査・統計ニュースより〜
第96回 SHLが南アフリカのリーダーシップ指数を発表
第95回 コア・バリューに沿った採用プロセスを:ジョン・ルイスとHSBCの事例
第94回 人材をめぐる戦い:here and now
第93回 事例:ユニリーバ 大卒採用
第92回 事例:タレス・アレーニア・スペース
第91回 大学4年生のための職探しのヒント
2011年
第90回 事例:テスコ――新設職の評価プロセスをSHLと共同で開発
第89回 パーフェクトなパーソナリティを採る――アセスメント・テストの人気高騰
第88回 ごめんなさい。コンピューターが「だめ」と言っています。
第87回 事例:DHLサプライチェーン 大卒採用
第86回 起業家新世代の創造をSHLが支援
第85回 SHLがビジュアル・アイデンティティを一新
第84回 事例:ヒルトン・インターナショナル
第83回 ビデオクリップを用いた面接者要因の探索的研究(学会発表報告)
第82回 事例:NASA(アメリカ航空宇宙局)
第81回 中小企業は採用費を無駄に使っているかも
第80回 社員本人が自分自身の最も厳しい批評家
第79回 成果研究レポート
第78回 事例: 日産
第77回 グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
第76回 大卒者の60%が仕事を見つけられていない
第75回 SHLクライアントの大卒採用が名誉ある賞を受賞
第74回 安全のDNAを分解する(3) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
第73回 安全のDNAを分解する(2) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
第72回 安全のDNAを分解する(1) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
第71回 事例:BUPA
第70回 英国労働力の意欲欠如が「幽霊退職」に拍車
第69回 顧客調査結果:貴社の人事課題を理解するために
第68回 ベストな人材を採用するチャンスをつかめ
第67回  SHLとPreVisorが合併――人材マネジメントのグローバル・リーダーへ
第66回  事例:ゼロックスU.K.
2010年
第65回 SHL社ユージーン・バーク氏がテスト出版社協会の理事に選出される
第64回 事例:イギリス航空管制公社(NATS)――オンライン採用選抜プロセスを改善
第63回 ロンドン人はイギリスで最も勤勉でやる気にあふれた労働者である
第62回 組織の成長のためのオン・ボーディング(2)−実務上のヒント
第61回 組織の成長のためのオン・ボーディング
第60回 iPQを発売
第59回 事例:富士通のタレントマネジメント
第58回 2011年大学卒業予定者は、企業が求める対人スキルに欠けている
第57回 SHL顧客にとってアセスメントが事業業績にプラス影響(アバディーン調査結果)
第56回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも(その2−小売業界編)
第55回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも
第54回 SHLグループCEOへの質問
第53回 事例:ケロッグの人材マネジメントプログラムにSHLがパリン、パチパチ、ポンを追加
第52回 採用業務アウトソーシング
第51回 ネットワーキングの科学−SHLシニアコンサルタント Alex Fradera
第50回 事例:ハーツ−変革を推進する人材を選抜
第49回 「いい気にならずに適合度を」SHL CEO ディビッド・リー
第48回 キネティク社−南極探検隊メンバー選抜
第47回 SHLが中国に上海オフィスを開設、ATAとパートナーに。
第46回 最先端のテクノロジーを維持する
第45回 パーソナリティ検査の投資収益
第44回 大量採用
第43回 LinkedInのSHLグループに参加しませんか?
第42回 2010年DOP大会にて
第41回 将来に目を向ける時が来た
2009年
第40回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(2)
第39回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(1)
第38回 EU大統領の選出方法はおかしい、とSHLが警告。
第37回 約600万人のイギリス労働者が職務に満足していない
第36回 SHLが画期的なパーソナリティ検査を発売
第35回 技術投資によってより迅速な人事決定が実現
第34回 事例:クリスピー・クリーム・ドーナツ
第33回 客観採点式インバスケットテストの開発と妥当性検証(学会発表報告)
第32回 不況下における社員エンゲージメント・意欲低下の背景について、重要な洞察をSHLが公開。
第31回 ケーススタディ:オックスファム
第30回 ケーススタディ:3M
第29回 社員は『昇進』と『能力開発』の機会に欠けていると認識
第28回 SHLに新CEO
第27回 ケーススタディ:シェル石油開発
第26回 ケーススタディ:オイルサーチ社
第25回 動機付けに「万能の」やり方はない、とSHLが警告
第24回 求職者の4分の1が仕事を得るためにうそをつく
第23回 SHLが次のルイス・ハミルトン探しを加速
第22回 SIOP大会でSHLアンディ・ロス博士が講演
第21回 第24回SIOP大会にSHLが参加
第20回 チームビルディング
第19回 ケーススタディ:大手国際銀行A行
第18回 SHLとStepStoneが業務提携
第17回 ケーススタディ:ソニー・ヨーロッパ
第16回 ケーススタディ:アライアンス・ユニケム
2008年
第15回 年齢とOPQの関係に関する最新研究
第14回 あなたはどんな学習パーソナリティをもっていますか?SHLにお尋ねください。
第13回 今日のグローバル経済における人材
第12回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(3)
第11回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(2)
第10回 学会発表ご報告
第9回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(1)
第8回 ケーススタディ:イギリス リバプール市
第7回 客観テストに関するヨーロッパ企業調査結果
第6回 リーダーが足りなくなる!
第5回 採用シンポジウム(東京)報告
第4回 大学院生への研究支援
第3回 ケーススタディ:コカ・コーラ
第2回 言葉よりも行動
第1回 Y世代は、採用にどんな影響を与えるのか?

堀 博美のSHLグローバルニュース

このコーナーは、イギリスのSHLグループがお客様に向けて発信している様々な情報を日本語に翻訳してご紹介するものです。主にグループの広報誌やユーザー向けネット配信、HPプレスリリースなどから記事をピックアップしています。海外の人事の現場でどんなことが話題になっているのか、人材マネジメントに関して海外企業はどんな取り組みをしているのかをお伝えすることで、皆さまのお役に立てればと願っております。

前回に引き続き、CEB SHL Talent Measurement Solutions が提供しているエンゲージメント・サーベイについての情報をご紹介します。

組織ミッション達成戦略に特有な特性

全ての事業には重要な優先事項、すなわち、成功推進のための戦略の重要な要素があります。例えば、家電メーカーは革新風土を醸成すること、小売店は最小のコストで最大の効率を上げること、サービス業は顧客第一主義、などです。

上級リーダーは、適切な優先事項を推進するための風土を作り出し、維持しなければなりません。リスク回避の風土の中で革新を推進しようとするなどのミスマッチは、進捗を妨げます。CEBクリア・アドバンテージ・フレームワークでは、あらゆる企業に関係する3つの普遍的特性(エンゲージメント、アラインメント、アジリティ)を測定することに加え、付加価値提案を差別化する主要な方法として組織が選択した戦略に特有の能力に焦点を当てます。

企業の発言や様々な文献・雑誌をもとに、CEBは優先事項を大まかに分類し、クリア・アドバンテージ・フレームワークに組み込みました。その一部は以下のとおりです。

  • ビジネスモデル変革――付加価値創造について、過去のモデルから新しくより優れたモデルに移行
  • 顧客中心主義――会社の商品やサービスを最重要顧客の要望やニーズに添わせる
  • 低価格リーダー――商品やサービスの最低価格やベスト・バリュー提供で競争
  • ソリューション戦略――顧客ニーズを大局的に捉え、統合/一括/あつらえの商品・サービスのセットを提供
  • 継続的改善――徐々に、もしくは、ブレイクスルーによって、常に商品やサービス、プロセスを改善する
  • 革新――新しいテクノロジーやサービス、ソリューションを生み出し、これらの新しいアイデアを実行してビジネスを成功させる
  • 合併・買収――合併や買収を通してシステマチックに成長する
  • 品質――類似する他社商品と比べて優れている

優先事項を用いてより戦略的な社員調査を作る

優先事項が異なれば、必要な組織能力や風土特性も異なります。CEB社員調査分析チームは、一般的な戦略ステートメントの先にある、一流の会社と普通の会社を分けるような組織能力を明らかにします。優先事項を支える組織能力とは例えば次のようなものです。

  • 革新の文化は知的好奇心を重んじ、新しいアイデアにオープンで、学習志向、失敗に寛容である
  • 顧客中心の文化は知識共有を奨励し、意思決定を分散化し、顧客の視点を理解しようとする
  • 低価格リーダーの文化は効率化を重視する。プロセスの簡素化、オペレーションの標準化・一元管理、適切なマネジメントシステム、無駄の削減など

優れた社員調査は、それぞれの組織に特有なこれらの要素を把握します。

我々はビジネスや社員パフォーマンスに関する膨大な研究資料をもっており、それをもとに、明らかにされた優先事項を調査項目に対応付けます。図4に示すとおり、各優先事項には、それを遂行する際にしばしば直面する重要課題があります。各課題はそれを克服するための1つないし複数の成功要素に対応付けられます。その成功要素を支えるのが組織能力で、最後にその組織能力それぞれを測定する調査項目があります。

組織の戦略遂行課題をうまく解決するものは何かについての実証研究を最大限に活用することによって、CEBクリア・アドバンテージ・フレームワークはより戦略的な社員調査を作り出します。事業の優先事項に焦点を当てることによって、組織戦略を遂行するための社員のスキルや意思を測定でき、同時に、組織の風土やリーダーシップが社員の戦略遂行を可能にする程度を測定できます。

社員調査に対するCEBのアプローチは、社員により多く、より一生懸命、より長期間働いてもらうことだけに注目しているのではありません。社員の努力がミッションに重要な課題や目標に方向付けられるようにし、また、戦略遂行に必要な組織能力の長所・短所についての重要情報をリーダーに提供します。

最後に

ビジネスリーダーは次のような重要で永続的な問いに答えられるような社員調査に目を向けるべきです。

  • 社員の動きは会社の目標や目的に沿っているか?
  • 風土は、事業の優先事項を推進するような行動を奨励・強化しているか?
  • 組織は変革を予期してリードする準備が整っているか?
  • 鍵となる社員が成功に向けて配置されているか?

これらの問いはよく知られたテーマ、すなわち、アラインメント(整合性)、アジリティ(機敏さ)、風土を現しています。どんなリーダーも、成功するには社員のエンゲージメント以上のものが必要であることを知っています。CEBの研究は、ほとんどの業績影響公式に欠けている重要な要素を浮かび上がらせました。アラインメントのないエンゲージメントは間違った道を一生懸命走っているようなものです。また、アジリティのないエンゲージメントは道を一生懸命走り、曲がり角を逃してしまうようなものでしょう。エンゲージメントとアラインメントとアジリティの3つの要素全てが同時に開発されなければならず、会社の事業の優先事項に沿った風土に向けて活用されなければなりません。

社員調査は組織を支援する有効なツールですが、そのメリットを最大に活かせる調査はあまりありません。多くの社員調査は人事施策としては焦点が狭すぎます。

社員調査がエンゲージメント・アラインメント・アジリティという普遍的な要件を測定して、特定の事業優先事項を推進する能力に関する洞察を生み出すとき、調査プログラムは測定ツールから戦略施策へと進化します。

貴社の社員調査をより機能するものに、より深い洞察を提供するものにしましょう。

詳細についてはwww.cebglobal.com/worforcesurveysにアクセスし、Solutions and Employee Surveysをクリックしてください。

(© CEB. Translated by the kind permission of CEB SHL Talent Measurement Solutions. All rights reserved)

 

クリア・アドバンテージ・フレームワークの概要はご理解いただけましたでしょうか?皆様の会社の社員調査の改善策立案のヒントになりましたら幸いです。

文責:堀 博美