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過去ログ

続・人事部長からの質問

人事担当者の方からのご質問に対して当社役員、HRコンサルタントが交代で答えさせていただきます。
是非、ご質問、ご感想をお寄せ下さい。
なお、このQ&Aにおける回答は各回答者の個人的見解であり、当社の公式見解を示すものではありません。

2014/04/24

1436

採用時に使った適性テストデータを、現在の職務評価点を付けて分析してみたいと思っているが、社歴が長い社員の採用時データも含めて分析を行っても問題ないでしょか。それとも新たに対象社員に受検させて分析をした方が宜しいのでしょうか。

問題ございません。ぜひ進めてください。また、新たに受検していただき、そのデータも分析するとよりよい結果が得られます。
入社時の適性テストデータと現在の職務評価点との相関分析によって見出されるものを予測妥当性といい、現在の適性テストデータと現在の職務評価点との相関分析によって見出されるもの一致妥当性といいます。
予測妥当性は、現在の適性テスト得点から未来のパフォーマンスを予測するために用いられるものです。テストデータと職務評価データを収集するタイミングが異なるため、様々なものに影響を受け、テストデータと職務評価データとの関係が希薄になる傾向があります。
一致妥当性は、現在の適性テスト得点から現在のパフォーマンスを予測するために用いられるものです。同時期に両データを収集するため、はっきりした結果が得られる傾向があります。
両方やると、入社前に見ておくべき要件と入社後重点的に育成すべき要件のそれぞれがわかります。

文責:清田 茂

2014/04/23

1435

若手(入社年次3年〜5年)の育成を一律でおこなうか選抜でおこなうか迷っています。最近は選抜も流行らないようですが一律も効率が良いとは思えません。何かアドバイスをください。

入社後3年も経過すれば、それなりに成果、評価にも差が出始める頃でしょう。
しかし、やっと一人前になって一人で仕事を回せるようなレベルですから、その後の2〜3年で順位(評価)も簡単にひっくりかえります。極端な選抜は、まだ可能性のある若手のやる気を排除しかねませんのでお勧めできません。また、一律に育成しようとしてもその基準が最低ラインや超スーパーな先輩社員レベルでは育成目標にもなりません。
まずは、会社として5年目社員に求める標準レベルを設定し社員に理解させ、3年目でアセスメントを実施し、この時点での入社後からの向上度合いなど成長度と伸びしろを測り、各人に5年後までの2年間での目標設定を個別にさせ、その達成までの進捗度合いを3ヶ月か6ヶ月単位でフォローしていくということではいかがでしょうか。
5年後のゴールイメージは同じでも、各必要項目(能力)習得時期は差がでますので、進捗状況のチェックにより個々人向けの育成が可能になります。

文責:奈良 学

2014/04/22

1434

学生(内定者)の質の担保と多様性を同時に実現できる方法ありますか?

できます。
強い企業は質も多様性も持っています。コアとなる基準を持ちつつ価値観や適性の多様化がおこなわれていればOKです。

そういう採用はプロ野球の入団テストとその後のポジションの割り振りに似ていると思います。

文責:三條正樹

2014/04/21

1433

人事データベースを再構築している企業にて、「適性テストデータも加えることを検討している」という声を耳にすることがあるが、どのような効用があるのか。

ポテンシャルを定量把握できる点が最大のメリットです。
効用は以下の通りです。

  • 携わったことのない職務に対する適性の度合いを定量的に把握できる。
  • ポテンシャルを踏まえた後継者計画を作成できる。
  • ポテンシャルを踏まえた任用や異動ができる。
  • 新規事業や新たな国・地域でのビジネスをリードできるポテンシャルを把握できる。
  • 効果的な育成施策を立案できる。
  • 効果的なOJTを実行できる。
  • 企業戦略遂行のために足りない人材がわかる。
  • 簡単な自己診断で網羅的なポテンシャル情報が得られる。
  • 人材評価の客観性を向上できる。

文責:清田 茂

2014/04/18

1432

どうでもいい社内のミーティングを回避したい。どんな言い訳が適切でしょうか?

ご質問は、「ご自分だけミーティングを欠席したいので、その言い訳を」ということでしょうか。しかし、ミーティングの度に言い訳を考えるのも大変です。
本当に「どうでもいい」なら、会議主催者に時間の無駄だから止めましょう、と提案してはどうでしょうか。もちろん、無駄な理由とネット上での情報交換やWeb会議など代替案も同時に示す必要があります。
本来ミーティングは議論すべき必要な事項があり、全員が発言したうえで時間内に一定の結論を導き出すためのもののはずですが、上司からの一方的な指示、命令の発信だけ、当日配布の資料を読み上げるだけ、あるいは一部の層の発言のみで進行といったように集まる意味がうたがわれる会議も多いです。会議の多い組織は、無駄が多いと自覚すべきです。

文責:奈良 学