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過去ログ

続・人事部長からの質問

人事担当者の方からのご質問に対して当社役員、HRコンサルタントが交代で答えさせていただきます。
是非、ご質問、ご感想をお寄せ下さい。
なお、このQ&Aにおける回答は各回答者の個人的見解であり、当社の公式見解を示すものではありません。

2015/03/04

1644

5年目社員研修でOPQを導入しました。本人へのフィードバックの際、入社時のOPQデータを一緒に見せることにはどんな効果がありますか?

能力開発においてOPQは自己理解を支援するツールとなります。
現在のOPQ結果と入社前のOPQ結果を比べると、変化した項目と変化の程度をはっきり認識できます。
この変化が本人にとってどのような意味を持つかについて対話することで、4年間の振り返りを真に有意義なものに出来ます。

文責:清田 茂

2015/03/03

1643

人を”動かす”ために必要な能力は、何でしょうか?

自分の立場、権力にものを言わせて無理やりに人にやらせるのも人を動かすことかもしれませんが、これでは長続きしません。相手が納得して動かなければ「動かした」ことにはなりません。自ら行動するようにモチベーションに働きかけることが必要です。
以前にも書きましたが、人を動かすコツということでは、山本五十六の「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」という有名な文句があります。
圧倒的に上の立場の人でも、本当のリーダーシップがなければ人はついてこないということです。強い指導力、監督力ではなく、相手に影響を与え、説得でき、自然と動いてもらえるような「人を巻き込む力」が必要だと思います。

文責:奈良 学

2015/03/02

1642

面接官の評価レベルを合わせたいのだが、それには映像評価演習が有効だと聞いた。他に何か方法はありますか?

映像評価演習は確かに有効です。
評価の意識合わせなら十分でしょう。 ただ、映像は所詮五感のうち目の一部と耳の一部しか使っていません。映像で観ていた人を生で見ると非常に大柄で印象が大きく違うケースなど多々あるものです。可能であれば実践で評価を複数名でおこなってください。 最後に評価の調整をします。
実践中誰が何をどのように評価しようとしていたかを共有していけばより高度(応募者の良さを引き出すテクニックなど)な評価レベルを合わせることも可能になってきます。

文責:三條正樹

2015/02/27

1641

最近の若者は、というつもりはありませんが、若手社員との間にジェネレーションギャップを感じることが増えてきました。ご回答者様が一番ジェネレーションギャップを感じたことを教えてください。

私が鈍感なのか、ジェネレーションギャップを感じた記憶がないです。
ただ、自分の理不尽な発言に対してその場にいた若者達が反論しなかった時に、加害者意識を忘れてはいけないなと痛感しました。

文責:清田 茂

2015/02/26

1640

現場部門の人事が強い企業です。複数の部門があります。現場を尊重しつつ、うまく統括部門が取りまとめるためにどう立振舞うことが効果的でしょうか?

人事採用部門に限らず管理統括部門と現場部門とは、常に一定の緊張感があるものです。
会社全体のためと思えば、統括部門として譲れないところがあるでしょうし、現場は現場で顧客とやり合って会社を支えているのは自分たちだという自負があるでしょう。それが正常な姿であり、一方的に統括部門が強権発動したり、現場が言うことを聞かずに独断専行すれば会社は傾きだします。
要は相手の立場を理解して自分たちの提案、意見を伝えられるかです。その場しのぎでうまく立ち振る舞おうとしても無理が生じます。一番大切なのは日頃からの人事交流でしょう。人事異動が効果的です。現場を知っている人が統括部門にいれば、現場も安心します。統括部門の人も一度現場を知れば、統括部門の経験を現場に生かせます。
そうした交流ネットワークを築いて下さい。

文責:奈良 学