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過去ログ

続・人事部長からの質問

人事担当者の方からのご質問に対して当社役員、HRコンサルタントが交代で答えさせていただきます。
是非、ご質問、ご感想をお寄せ下さい。
なお、このQ&Aにおける回答は各回答者の個人的見解であり、当社の公式見解を示すものではありません。

2015/08/31

1767

上司に叱られたり先輩から注意を受けたりしても、また同じことを繰り返す若手がいる。指導する立場としてはつい感情的になってしまう部分もあるが、どのように対処すればいいかアドバイスを。

感情的になるのは御法度。
感情的に怒っても人は成長しません。

10回でダメなら100回、100回でダメなら1000回注意をして体得してもらうしかありません。
また叱り方にはコツというか基本があります。あることに対して叱るときは、そのあることだけを指摘してください。

「だいたいお前は〜」「前にも○○だったろ」のような叱り方はよくありません。(あることを矯正したいときは)

余談ですが「褒めて伸ばす」などを掲げる人ほど叱るコツもなければ叱って相手を追い詰めている時間が長いという特徴があると思っています。

文責:三條正樹

2015/08/28

1766

入社前の学生に、仕事の厳しい部分を詳細に伝えるべきでしょうか?

訴訟も少なく、転職市場が発達していないわが国においては、「入社させたもん勝ち」と考えるのも無理はありません。
しかし、辞めるに辞められずしぶしぶ働く社員を持つことが会社にとって本当に良い状態といえるでしょうか。
医療分野で言われるインフォームドコンセントと同じです。十分な説明の上で入社を決意した社員にとって仕事の厳しさは織り込み済みです。
私は仕事のやりがいも厳しさも徹底して説明すべきと考えます。

文責:清田 茂

2015/08/27

1765

「ハイポテンシャル人材」の発掘は、なぜ日系企業はあまり取り組んでおらず、外資系企業及びグローバル展開している日系企業は力を入れているのでしょうか。その差はどこにあるのでしょうか。

従来の新卒一括採用に始まる企業内育成、年功序列・終身雇用といった日系企業独自の制度の影響がまだ色濃く残っているからです。「ハイポテンシャル人材」は、タレントマネジメントやサクセッションプランニングと同様に、「人材に関しての客観的かつ透明性のある評価、選抜」が基本です。
経営トップが長年その会社で実績を積んだ(と評価される)生え抜きであり、経営陣にも上下関係、仲間意識が強く反映している古い体質では、なかなかハイポテンシャル人材は根付きません。残念ながら、ハイポテンシャル人材とハイパフォーマーとは異なることも理解していない場合が多いようです。ハイポテンシャル人材は「未来に向けての人材」であり、ハイパフォーマーは現時点での好業績者です。

文責:奈良 学

2015/08/26

1764

エネルギッシュな社員の評価が高い傾向にあります。(営業職)その一方でその人達の定着率がよくありません。何か改善策はありますか?

定着しない理由を調査すべきです。
定着しない理由はいくつか考えられます。

  • キャリアのイメージができない
  • 成長が実感できない
  • 成果に対して待遇が見合わない
  • 仕事がマンネリに感じている
  • 職場の環境がよくない

などです。
未来を比較した場合、やめた方がよいと思うから定着しないということなのでそれを覆さない限り変化しません。

文責:三條正樹

2015/08/25

1763

新卒採用の面接で「ストレス耐性」を見るために掘り下げ質問を投げかけています。学生からすると、これも圧迫面接になるのでしょうか?

学生に配慮した質問をしているなら圧迫面接にはなりません。
圧迫面接は、初対面の方に対して通常は行わない失礼で理不尽な言動により、応募者にプレッシャーをかける面接手法です。面接とはいえ、人と人のフォーマルなコミュニケーションの場で、失礼で理不尽な言動をとるのはマナー違反です。だから圧迫面接をやるべきではないのです。
過去の経験について質問することで、ストレス耐性を掘り下げることは何の問題もありません。あくまでも応募者に配慮しながら事実を確認する面接であることが前提です。

文責:清田 茂