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過去ログ

続・人事部長からの質問

人事担当者の方からのご質問に対して当社役員、HRコンサルタントが交代で答えさせていただきます。
是非、ご質問、ご感想をお寄せ下さい。
なお、このQ&Aにおける回答は各回答者の個人的見解であり、当社の公式見解を示すものではありません。

2014/07/30

1501

中途採用で見るべき点は?

最近、中途採用に関するご質問が増えている気がします。

景気の回復で各業界で人材不足感が高まっているのか、新卒主義ではなく人材の流動化が進んでいるのでしょうか。

中途採用の場合は、応募者が同業、同職務での経験をアピールするか、業界未経験でもそれなりのやる気を見せるかのどちらかです。即戦力として期待され採用されるわけですが、前者の場合は、実績はあるものの御社の組織風土に馴染めず、前職ほどの成果を出せない。後者の場合は、やる気は十分あるものの、能力不足で新しい職務で成果が出せないケースが最悪です。

応募書類を基にした面接だけでなく、アセスメントを実施し組織適性、必要な戦力適性を測ることをお勧めします。

中には前職で高い成果を上げた実績があってもそれが一時のもので、その後壁に突き当たり折れてしまって転職活動をしているケースもあります。営業職などでは、ストレス耐性の確認も必要です。

文責:奈良 学

2014/07/29

1500

管理職に求めるコンピテンシーは自社に存在するが、今ひとつ活用できていない。また研修を通して自社コンピテンシーと貴社のコンピテンシーを結びつけて、上手く能力開発を実施する事は可能でしょうか?

貴社のコンピテンシーと当社のコンピテンシーをある程度合わせていくことは可能です。但し、能力開発そのものは研修でもできないと思ってください。業務の能力は業務を通して身につけるものです。

もし、研修で身につくのなら研修だけ1年やらせた人と現場で1年やらせた人では研修の人の方が伸びる事になりますが現実は逆です。

プロ野球でも一軍のプレーを身につけるには一軍のスピードや環境に慣れる必要があり、単純な知識などはともかく「その環境で能力を発揮する」という点で研修は実践に対して常に劣る手法なのです。

気付きを与える研修をおこなうのであれば、研修内容を細分化してその人毎にウィークポイントを中心にする方が効率は良くなります。ウィークポイントを把握した(気付いた)その後は業務に戻って上長とアクションプランや目標を立てて能力を向上させるフォローアップをおこなえば多少効果はあるでしょう。

文責:三條正樹

2014/07/28

1499

早期退職者が多いのですが、退職者のパーソナリティデータを使った分析事例などはございますか?また退職者に似た傾向を持つ人を採用選抜時にどのように見極めれば良いでしょうか。

企業風土がはっきりとしており、採用広報において実態を伝えられていない会社ほど、早期退職者が増える傾向にあります。

早期退職は、組織風土と価値観のミスマッチが影響していますので、パーソナリティ検査やモチベーション検査のデータ分析により、早期退職者傾向をつかむことが出来る場合があります。事例は数多くあります。いくつかの業界で分析の実績が多く、有用な結果が得られています。ある生命保険会社では、パーソナリティ検査結果から予測された退職リスクフラグを参考に採用選考を行った結果、1年間で退職率を10ポイント改善させることが出来ました。早期退職者と似た傾向を持つ人を見つけるために適性検査は有効なツールの一つです。

文責:清田 茂

2014/07/25

1498

報告はある程度するのですが、ことの軽重が理解出来ておらず重要な報告を後回しにする社員がいます。ビジネスのセンスがないとでもいうのでしょうか。こういう人をどうやって育成すればよいでしょうか?それとも成長は無理なのでしょうか?

一般的に「ビジネスセンス」というと、最初から兼ね備えた能力という意味で捉えがちですが、実際は鍛えていけば後から獲得できる能力であることが多いです。
「報連相(ホウレンソウ)」が不十分な社員の場合も、「センスが無い」から身に付かないと諦めるのではなく、何故できないのかを相手も交えて確認し合う、そこから始めて下さい。

  • 「報告、連絡、相談」のそれぞれの内容の違いと何故必要か目的を理解させる
  • 報告内容の軽重の判断基準、判断方法を具体的実例を提示し理解させる
  • 報告手順、報告方法を理解させる。
  • 不十分な報告の時には、その都度注意し改善させる。PDCAサイクルをしっかり回す。

この繰り返しで向上するはずです。

文責:奈良 学

2014/07/24

1497

採用について問題意識を持たない上司にテストの有効性を説明する良い方法はありますか?

そういうことでしたらテスト以前に現在の採用選考における問題点及び問題意識を持たせるところから始まります。
選考で何をされているか解りかねますが少なくとも面接くらいはやっているでしょう。面接の妥当性を検証してみてください。
もっとも簡単なのは面接の評価順と3年後の人事考課を比較することです。(余力があれば統計的な分析をしてください)
よほどずば抜けた能力の面接官でなければまともな序列になりません。理由は「誰が見ても優秀な層」と「誰が見てもダメな層」は面接でもある程度把握出来るが、それ以外の人に関しては面接だけでは序列を付けるのは難しいからです。ここで問題意識を高めてもらいます。
一度でも自身(及び採用チーム)の面接の妥当性検証のデータを振り返れば面接の評価がいかに難しいか理解出来るはず。

その後、テストを利用して再び同じような妥当性検証をおこなえば精度が上がっていることを実感することができます。テストを使う事で予測能力(特にポテンシャル)が格段にアップするからです。企業によっては費用対効果まで出すところもあります。そうなるとテスト無しで採用は出来なくなります。

文責:三條正樹